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• 《绩效评鉴系统》应用与管理

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、 如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、 认识人性需求与绩效管理的关系 1. 人性有哪些需求可以被应用于绩效管理? 2. 个人被职场所需要的三种价值? 3. 这三种价值如何进行那些不同的评鉴? 4. 如何依据个人价值面展开<职场个人价值评鉴>? 5. 各种价值评鉴的设计原理? 三、 绩效管理的评鉴项目 1. 如何从职务中析出可评鉴项目?各评鉴项目如何评估重要度? 2. 绩效目标不能只有<KPI结果>目标, 更重要的是<过程绩效>结果。 3. 非评鉴的项目该如何处理? 4. 各种不同绩效,各由谁来评鉴我? 5. 不同复杂度职务如何定义评鉴项目数? 6. 组织目标如何应用于个人绩效目标? 7. 长期目标该不该列入个人评鉴项目? 8. 如何简单完整有效的设计绩效评估系统? 四、 结果绩效评估作业:KPI绩效 1. 如何针对各不同族群定义不同的价值评鉴方式? 2. 各种评估表如何设计与应用? 3. KPI长期目标如何将之进行短期KPI结果的评鉴? 4. KPI结果的统计与<平准化>处理技巧。 5. 如何将团队KPI绩效与个人KPI绩效进行<响应化>处理? 6. 如何进行KPI整体排名? 7. 全年各阶段KPI评估结果如何统计? 五、过程绩效评估作业: 过程绩效 1. 有哪些成果或平台可以作为<过程绩效管理>的依据? 2. 过程绩效管理平台的运作模式? 3. 过程绩效管理表格设计是关键? 4. 如何透过程序引导成员追求过程绩效? 5. 过程绩效长达一年,该如何简化又有效的统计? 6. 过程绩效如何展开评比? 7. 如何经由<过程绩效管理>增进<结果绩效>? 8. 如何经由<过程绩效管理>提升部属解决问题的能力? 六、职能评估作业 1. <职能评鉴>的目的与<组织目标>的关系? 2. 职能评鉴表如何依据<族群区隔化设计>进行评鉴项目规划? 3. 由谁来进行职能评鉴是主要成败关键? 4. 职能评鉴结果如何统计才不会失真偏颇? 5. 职能评鉴与绩效评鉴的比重? 6. 如何借助系统处理职能评鉴? 七、如何结合绩效评鉴与职能评鉴 1. 全员排名法的处理技术 2. 2 *1/3的应用技术 3. 双序九宫法的操作方法 4. 如何析出九宫五行的结果 5. 如何掌握好九宫五行机制的目的?(让绩效结果成为一种可追求的价值)。 6. <正确的淘汰机制>是绩效结果有否被正确使用的关键 7. 部门成员都很好, 如何避免定量式淘汰? 八、评鉴结果的应用 1. 一般主管都不敢进行绩效面谈的原因? 2. 如何掌握绩效面谈四步骤法?避免绩效面谈变成绩效争议? 3. 如何的评比才能确认优秀绩效? 4. 绩效结果的奖励处理技巧? 5. 各种评鉴结果如何加以应用, 才能产出更好的绩效管理结果? 6. 如何规划绩效评鉴结果之人才应用机制? 个案讨论: １. 王课长的迷失 ２. 纳入职能评鉴项目的讨论 ３. 九宫五行的应用 ４. 绩效结果的人才应用讨论 交流时间: 任何有关任何绩效评估机制的相关困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案
• 《非人资主管》的人力资源管理

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、 如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、 了解人力资源特性 1. 人力资源的各种特性与应用机会 2. 人力资源与企业资源的相关性 3. 主管如何因应部属人力资源的消长变化 4. 正面因子如何应用于人力资源 5. 人力资源可极大化增值的方向 三、用人主管的人力资源管理范畴 1. 企业资源的Johari Window 2. 人力资源部门的管理范畴 3. 人力资源部门与用人部门的人资管理分工 4. 用人主管的人力资源管理范畴 5. 基、中、高各阶层主管的三筹管理范围与涉入比重 6. 人力资源的经营, 需要先建立那些重要基础 四、 用人单位的人才甄选 1. 目前多数公司选才的迷失与执行失错的现象 2. 用人单位面谈前须要准备那些环境与物具? 3. 如何发掘解应聘者的真正需求 4. 用人单位如何做好接触、提问、发觉、确认、好感等技术 5. 如何将市场双选情势转化成公司选人优势 6. 如何进行薪资谈判 7. 如何让他愿意来报到 五、职中用才技术 1.如何协助新进部属导入职场?如何规划与执行<辅导员计划>? 2. 部属新入职场的蜜月期要给多长,蜜月期过后如何推进他的能量? 3. 如何创造一个部属喜欢的管理环境? 4. 从XY理论的应用触发他的贡献意愿? 5. 主管协助部属成功的五期用才法? 6. 激励管理在管理中的应用 六、培育与发展技术 1. 从培养团队文化到个人人格调整的方法 2. 职能差距的评估与差距填补技术 3. 如何对部属进行潜能的开发与促进 4. 促进部属自我成长的四种机制 5. 多能工储备对组织的利弊分析?该如何应用? 6. 如何协助部属规划<自我职业生涯成长方案>匹配<企业晋升机制>? 七、主管如何进行人才保留 1. 目前常用的留才方案, 其优缺点如何适用于自己公司? 2. 部门如何确认人才? 企业如何确认人才? 3. 人才评鉴机制的设计与应用。 4. 组织规划与晋升机制的运用如何套用于企业人才保留计划? 5. 如何展开本科硕士生的价值观重塑、自我能量发展、与匹配企业人才留任。 八、淘汰(辞退)处理技术 1. 认识淘汰(辞退)的风险管理与法律条件。 2. 年度考评淘汰机制是企业既要又痛的双面刃, 应当如何规划与操作才能有效? 3. 淘汰(辞退)处理前必须要有的事先作业与准备事项? 4. 淘汰(辞退)管理必须依循的四个步骤? 5. 参与淘汰(辞退)作业的单位分工与作业程序管理? 6. 如何运用淘汰(辞退)面谈降低淘汰(辞退)风险? 7. 淘汰(辞退)后返厂的开放与管理。 九、日常人事问题的解决技术 1. 员工请假准也很难、不准也不是。该如何做可以双赢? 2. 员工动不动就提出离职!如何避免辞工变成员工的法宝主管的烫竽? 3. 员工常常计较不公平 4. 员工不愿意接受分配工作 5. 部门内出现很多小团队 个案演练: １. 面谈演练(含接近、面谈、薪资谈判、结束通知) ２. 员工请假的处理 ３. 绩效九宫化 ４. 辞退面谈操作 交流时间: 任何有关人力资源管理的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案
• 高效团队的《管理领导统御》

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、团队的力量 1.团队的合成向量 2.意愿是成功的第一要素 3.如何激发意愿? 4.如何统一方向? 5.如何产出合作? 三、团队成功之路 1.我们是团伙还是团队? 2.团队成功是有路径的 3.如何增值团队向量与消长管理 4.成功团队的历史见证 5.团队成功因素分析 四、团队成功步骤分解 1.团队合作8大要务 2.团队成功的基本元素一:激发个人欲望 3. 团队成功的基本元素二:引导团队向度 4.提升团队先提升个人 5.个人成功的公式？ 五、激励管理 1.马斯洛理论与应用方法 2. 动机理论与激励的应用 3. 部属的需求研究与满足方案的设计 4. 激励进程模式 5. 激励资源的应用 6. 激励手法五步骤与相对方法(FARMS) 7. 职场五期用才法 8. 避免激励手法的误区 六、孕育团队能量8步骤 1.孕育<认同组织认同主管>方法 2.孕育<共同愿望目标一致>方法 3.孕育<权责分工清楚明确>方法 4.孕育<彼此接纳互信互赖>方法 5.孕育<容于团队荣誉>方法 6.孕育<共为一体>方法 7.孕育<群力合作>方法 8.孕育<共享成果>方法 七、团队孕育过程中问题处理 1.部属的迷失 2.问题部属的处理四步骤 3.主管带领方式的迷失 4.打成一片对吗? 5.主管成为摇旗吶喊的代表 6.母鸡带小鸡的领导模式 7.部属不愿意面对问题的基本因素与解决方案 个案演练与讨论: 1.走向伸展台的领导 2.聚餐平台的设计 样本学习: 1.天津雅迪成功要素 2.定颖电子人资团队的塑造 3.竞争带动团队向量 交流时间: 任何有关团队带领或管理领导统御的困难，都可提问。讲师会当场给与解决方案
• 成功《主管的12手管理》

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、 如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、 主管日常管理的五大方面与对应的管理工具 1. 什么是<计划管理面>的主要管理工具? 2. 什么是<程序管理面>的主要管理工具? 3. 什么是<工作管理面>的主要管理工具? 4. 什么是<情境管理面>的主要管理工具? 5. 什么是解决<内部、外部顾客问题>的主要管理工具? 6. 如何建构好管理五面的基础? 三、 解析工作管理面的12手管理工具 1. 主管的工作管理分为哪些范畴?如何开展范筹管理手法? 2. 引导部门达成绩效目标要运用哪四个基础手法? 3. 什么是资源应用的四个重要手法? 4. 哪四个关键手法可以控管单位运营风险? 5. 如何避免组织成长的杀手:常见主管的五大管理迷失 6. 让团队上下合作、全体一心是可以做到的，主管该如何做? 四、 学习与研讨管理1-4手 1. 让部门成员具备<执行力>的关键方法? 2. 如何引领<部属成为可以用脑>的人? 3. 如何让自己与部属避免<重复虚工>? 4. 如何让<过程与结果>快速又有效? 五、 学习与研讨管理5-8手 5. 人性化管理与<管理人性>的差异? 如何才能做对做好? 6. 如何培养团队成员具备<面对问题的责任>与勇气? 7. 如何面对部属对职场<公平>的要求或迷失? 8. 什么是<垂直分工>?对组织的贡献巨大, 该如何推行? 六、 学习与研讨管理9-12手 9. 如何运用<最佳途径>解决问题? 10. 什么是避免问题产生的关键手法? 11. 如何避免<部属忽悠主管>? 12. 如何造就团队<做事精确>的习惯与文化? 七、管理12手的落地管理 1.部属在工作中如何应用管理12手 2.主管在日常管理中如何应用管理12手 3.如何规划自主落地纪录表 4.主管如何进行落地评鉴 5.落地评鉴结果的应用 6.如何引领部属乐于自我追求管理12手的成长,? 八、 管理12手在公司内的推行 1. 如何进行方案吹风 2. 内部进行推动前的预热与加温 3. 如何开始导入?如何善用导入中的催化手法? 4. 如何规划推行小组? 5. 管理12手PK机制的设计与应用? 6. 如何应用<均分化>手法, 进行评分水平不一致的统计? 7. 管理12手的自动运转? 个案讨论: １. 效能手法演练 ２. 执行力案例讨论 ３. 从方课长的困难认识公平 ４. 完美的执行方案 ５. 物流的凶手 样本学习: 1."好”诊所的启示 2.阿波罗13号的启示 3.五个公司的启示 交流时间: 任何有关任何管理的困难，都可提问。讲师会当场给与解决方案
• 如何规划操作与推展《企业文化》

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、如何掌握学习好本课程的方法 1.提供你本课程的关键知识 2.让你从内容中知其所以然 3.引导你设想如何将学习变成运用 4.运用研讨从实践中获得成长 二、了解文化对企业的意义 1.什么是文化? 2.文化与企业文化的差异? 3.形象与文化的关系 4.企业为何需要文化 5.多家知名企业推展文化的情况 6.文化与价值观的互映关系 三、文化的启动 1.需要谁参与, 各自的角色? 2.从何处找文化? 3.如何操作文化需求的讨论会？ 4.我们需要甚么文化? 5.如何操作《公决法》找出结论？ 6.文化词语的规格? 7.企业要几项文化?可以变更吗? 8.多文化的组合排序? 9.启动前如何进行文化启动吹风 四、文化的推展 1文化推展步骤与循环图 2.文化要推展的是哪三大块? 3. 如何掌握文化推展成功的路径 4. 推展文化的四个主件 5.选择的文化要具备哪些条件 6.什么是行为典范 7.行为典范的内容必须符合哪些<文意条件> 8.行为典范是关键,如何运用《引入导出》法？ 9.推展时如何运用广宣进行预热与共识 五、推行企业文化的成功要素 1.文化组合slogan化 2.行为典范必须可行性 3.只有主管重视文化才会走好 4.不断激活文化意识 5.一定要让行为典范成为习惯 6.从鼓励中与荣耀中着手 六、在成功要素中投入工具 1.推动主管的手要动起来 2.PK文化认知率 3.进行文化落地评鉴 4.问题、会议、沟通常与行为典范挂勾 5.多向汇集文化事迹 6.主管日常对不符合行为典范的部属常常导正 七、文化必须与企业系统挂勾 1.与企业识别系统挂勾 2.与企业管理系统挂勾 3.与企业告知系统挂勾 4.与员工反馈意见挂勾 5.与竞争机制挂勾 八、文化延展 1. 部门文化的延展方法 2. 个人文化的塑造 3. 次文化共同圈 4.文化的变更系统 个案演练: 1.文化产出的演练 2.文化行为典范的文意结构演练 3.文化如何与管理系统挂勾 交流时间:任何有关企业文化的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案
• 如何推展《企业与部门执行力》

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、 如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、具备执行力基本要件 1. 各公司都很重视执行力, 但常常难以贯彻, 其根本原因为何都相同? 2. 执行力推行成功的基础与人性的关系? 3. 了解建立执行力团队的四大手法 4. 分步解析四大手法的内涵与工具 5. 执行力推动手法与管理手法的交互应用方式 三、执行力与人性的关系 1. 多数人对<展现执行力>的错误认知 2. 为何大多数的部属,主动解决问题的意愿不高? 3. 从<人性理论>建立<执行力基础> 4. 从<动机理论>建立<执行力基础> 5. 主管如何与部属共建对执行力的认知? 6. 如何引动部属追求成功的欲望? 四、执行力从组织管理开始 1. 组织设计与执行力的关系 2. 甚么样的组织对执行力会产生很难挽救的伤害? 3. 分工与合作哪个重要? 对执行力产生什么影响? 4. 组织的层次配置对执行力有何影响, 该如何应用? 5. 如何建立有效能的、可产生执行力的组织? 五、推展执行力手法一:权责篇 1. 为何部属会产生炮灰感, 而不愿意面对问题主动解决? 2. <垂直分工>的导入会直接影响部属的工作意愿, 那什么是垂直分工? 3. 如何在部门内推动与贯彻<垂直分工>机制? 4. 如何让主管与部属的责任被合理有效区分? 5. 如何界定部属的个人价值? 6. 如何建立明确的责任与绩效标准? 以及如何确认个人的成果价值? 六、推展执行力手法二:过程篇 1.<隐性执行力>对部门绩效的影响很大, 什么是隐性执行力? 2. 为何常常在部属离职、转任、或出现问题时, 主管才发现原来有很多事情没有被有效地执行? 3. 执行力产生迟、散、乱, 往往是部属案内作业没有贯彻,但主管很难知道,如何让部属乐意接受你360度介入他的工作,以确保完整的执行力? 4. 什么是程序外查检技术? 5. 如何确保随时了解部属的工作结果? 6. 怎样推动团队可以立即解决问题 七、推展执行力手法三:成果篇 1.什么才是执行的最后价值 2.过程管理与结果管理的差异 3.如何评鉴个人价值? 4.如何将九宫评鉴法以及五行人才法成为执行力的最大驱动 5.如何让主管与部属对个人价值的认知同步 6.在不同族群中如何<对比与Ranking绩效>结果? 八、推展执行力手法四:激励篇 1.认识各种激励资源与资源保值期 2.认识资源的哈里逊窗 3基层主管想调动部属积极性,但为何常常抱怨没有资源? 4.激励管理的应用 5.主管如何依据成果激励部属? 6.如何将执行成果再加深成为管理的正面因子? 7.如何将<奖与惩的应用>都可成为管理的正面因子? 落地演练: 1.组织规划与工作分工演练 2.九宫五行应用 3.绩效评鉴平准化 4.程序外查检之设计 交流时间: 任何有关执行力推展的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案。
• 招聘《征才与面谈》甄选技术

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、 如何掌握学习好本课程的方法 1. 提供你本课程的关键知识 2. 让你从内容中知其所以然 3. 引导你设想如何将学习变成运用 4. 运用研讨从实践中获得成长 二、如何扩展与运用招聘渠道 1. 现状人力市场特性 2. 人力市场与人力渠道的未来演变 3. 各渠道对企业的影响 4. 如何选择并经营良性渠道？ 5. 何谓<人力池>?人力池对招聘的贡献?应当如何操作? 6. 如何避免人力市场毒药？ 三、招聘行政技术 1. 如何使用文意应用于招聘讯息？ 2. 要取严择宽还是取宽择严? 3. 如何从开始就立足<公司选他>不会成为<他选公司>？ 4. SOP化的招聘步骤？ 5. <差异化>在人力市场经营的应用？ 6. 如何运用招聘绩效管制表？ 四、招聘程序设计 1. 什么是招聘单位与用人单位的最佳分工方式? 2. 招聘进程表的规划与应用？ 3. 与用人单位的<程序效率责任>与<面谈范围责任>如何切分? 4. 如何提升招聘时效? 5. 什么是面谈前招聘七步骤? 该如何有效操作? 五、面谈官面谈技术 1. 如何应用<五特征辨识法>进行裸眼辨别毕业证？ 2. 开始面谈与结束面谈的定义？ 3. 如何布置面谈环境？ 4. 从何处开始谈起？ 5. 针对不同族群(DL/IDL/主管),如何使用不同的方法与议题？ 6. 面谈互动四法、探索四法、确认四法的应用 7. 如何应用问题导入法、结论导出法进行面谈？ 8. 如何进行薪资谈判？ 9. 如何运用面谈避免未来就业不安定？ 六、面谈评鉴与结束处理 1. 如何抓住应聘者特征、特质进行面谈评鉴纪录？ 2. 面谈评鉴该如何写? 3. 如何进行征信调查? 4. 如何进行交叉验证? 5. 如何确保受录者报到？ 6. 什么是面谈看到最后？ 七、本硕院校招聘技术 1.如何提高本硕生报到率达到95%？ 2.如何运用招聘技巧提高本硕生报到后的留任率? 3.如何制作本硕院校招聘简介(他们需要什么信息?) 4.就业协议的内容设计与处理程序 5.常见的本硕生应聘托辞?如何破解? 落地演练: 1.面谈技术应用演练 2.薪资谈判演练 3.毕业证假证辨识 交流时间: 任何有关面谈管理的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案。
• 高阶主管《管理咨询与解决方案》

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、如何掌握学习好本课程的方法 1.提供你本课程的关键知识 2.让你从内容中知其所以然 3.引导你设想如何将学习变成运用 4.运用研讨从实践中获得成长 二、管理问题咨询 1.由顾问每月提供每位主管一小时的管理问题咨询时间 2.咨询的问题来自主管上月的员工问题、管理困难、或所施展的管理手段, 收集其中最困扰的三个问题, 于管理咨询时提出, 但问题主题需要有实际情 与<明确目标>, 不宜使用 <笼统性或博大性>的问题内容。 3.由顾问当场协助进行问题解析、以及给予最佳解决方案。
• 高级主管《管理案例研究会》

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、如何掌握学习好本课程的方法 1.提供你本课程的关键知识 2.让你从内容中知其所以然 3.引导你设想如何将学习变成运用 4.运用研讨从实践中获得成长 二、案例研讨 1.由讲师提供30个职场中常见的问题与情境案例 2.由各小组针对每一个案例进行问题讨论、解析与研究解决工具或资源 3.由各小组进行研究成果发表,在竞争中激发思维广度与深度,找出自己的 解决方案, 并与他队的发表内容对比差异,从中发现更多的思考角度经验 4..由讲师进行思维或手法修正,并提供最佳解决方案。 5.会后并发给案例与解决对策给学员可于日后延伸参考。
• 《教育训练》体系规划与运营技术

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、如何掌握学习好本课程的方法 1.提供你本课程的关键知识 2.让你从内容中知其所以然 3.引导你设想如何将学习变成运用 4.运用研讨从实践中获得成长 二、训练体系的规划 1.研究企业对训练的需求 2.训练如何满足企业需求 3.训练分类直接影响训练效能 4.如何进行部属职能差距评鉴 5.如何进行职能差距的填补 6.训练单位与用人单位的训练分工 三、<新生训练>系统 1.企业对新进人员的期望 2.新生训练需要哪些课程? 3.新生训练使用的课程应用工具? 4.执行新生训练的两手管理方式 5.如何在入岗前进行有效的人员筛选 6.如何简单有效的进行入岗前操作学习 7.学习<屏幕制作专家> 8.如何让新生保持学习意愿与学习结果 9.确保学而有成的新生训练考试机制? 10.如何制作新生训练批次报告? 四、<岗前操作训练>系统 1.入岗前操作学习的教学工具 2.如何选用简单有效的工具 3.如何因应数十种岗位的学习安排? 4.如何在变量中安排人与课程的对应? 5.入岗前<操作学习>的考试与淘汰机制 6.如何制作<岗前操作训练>批次结案报告? 五、<专业训练>系统 1.企业对在职人员有哪些的期望? 2. 职能差距的概念 3.如何评鉴部属职能差距? 4.如何补实职能差距? 5.如何确认职能差距已经获得改善? 6.如何获取市场授课资源? 7.如何进行开课计划与控制管理? 8.如何对市场资源进行质量确认? 9.执行专业训练的内部程序分工? 六、<专.案训练>系统 1.专.案训练的目的与范围? 2.盘点企业现状的问题? 3.如何确定专.案训练的课程需求? 4.执行专.案训练的内部程序分工? 5.如何进行专.案训练结案报告? 七、<职层别训练>系统 1.职层别训练的目的与范围? 2.什么是企业核心竞争力? 3.如何确认企业核心竞争力的需求? 4.如何架设职层别训练的结构? 5.如何规划职层别训练课程内容? 6.职层别训练的资源取得与运用方式 7.如何制作职层别批次结案报告 八、<潜能开发训练>系统 1.直接人力的潜能开发机制 2.间接人力的潜能开发机制 3.主管群的潜能开发机制 4.潜能开发的操作管理 5.协助全员<自我发展管理能力>方案 九、训练系统的运营 1.年度计划的规划与制作 2.督课机制的工具与运作管理 3.如何进行各训练系统的训练成果评鉴? 4.如何将学习成果与绩效挂勾? 5.如何进行上课管理(迟未到、嗑睡、手机)? 6.如何运用<三一通告法>确保上课齐到率? 7.如何设计讲师评鉴表? 8.如何进行讲师资源管理? 个案演练: 1.公决法的应用 2.新生训练课程规划 3.规划职层别训练课程 交流时间: 任何有关教育训练的执行或管理困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案
• 组织、薪资系统建立与《变革技术》

  2015-07-02...
  查看详情>> 一、如何掌握学习好本课程的方法 1.提供你本课程的关键知识 2.让你从内容中知其所以然 3.引导你设想如何将学习变成运用 4.运用研讨从实践中获得成长 二、组织规划 1.职层、职位、 职务、职称、职等、职级的涵义 2.组织设计的五个要点 3.功能分工、区域分工、专.案分工的差异 4.水平分工、垂直分工差异与应用 5.管理跨距与扁平化处理的方法 6.组织编制在管理的应用 三、组织结构的绘制方法 1.组织系统图 2.组织系统功能图 3.组织<实线>与<虚线>在管理的差异 4.组织编制在图表上的应用 5.组织结构核权三级制 6.组织结构与管理的关系 四、职位职级系统 1.充分掌握职位职级系统的目的? 2.职位职级系统规划的理念基础? 3.职位职级系统必须满足五个需求? 4.建立职位职级系统从何处开始着手? 5.职位职级系统与职层的连动关系 6.职位职级系统与员工成长的关系 7.职位职级系统与薪资的关系 8.职位职级系统的名称取决 9.常用的几种职位职级系统? 五、如何进行现状《职位职级系统变革》 1.需先评估现状的困扰 2. 评估现状与合理化之间的差异 3.评估重组、合并、新建的风险 4.必须有效性变革,无法再重来 5.变革最高原则,减少公司承担+没有人不舒服 6.建立层、等、级的准入原则 7.趁机重整学历价值 8.创建新旧职等职级的对照基准 9.进行新旧比对模拟 10.用人主管的参与权力与限度 六、薪资系统 1.建立个人薪资价值权数 2.建立无经验起薪标准 3.建立有经验核薪标准 4. Hey System职务评价系统的应用 5.薪资结构的选用? 6.点薪制、薪点制的应用 7.底薪制?全薪制?绩效制?奖金制?的取舍 8.调薪如何职等职级调整的关系性与如何并用? 9.薪资全距的应用 10.哪些津贴是必要的? 11.工作津贴的思考(职务津贴、岗位津贴、主管津贴) 12.试用合格到底调还是不调比较好? 13.为何常有特别调整?如何避免? 14.调薪是企业最大资源的投入, 如何成为正面因子,避免成为负面因子? 15.职层晋升、职等晋升、职级晋升、特别晋升,薪资如何因应调整? 16.如何做到<内部平衡外部相当>的薪资管理 17.调薪时机的选择? 18.导入区域化薪资机制 19.如何做薪资调查才有成果? 七、薪资变革操作技术 1.先建立可适用的薪资体系? 2.薪资结构重新分配的方法? 3.最高原则:不能让员工吃亏 4.何时是最好的变革时机? 5.低于<薪资全距最低点>必须调整 6.职等职级变革与薪资变革必须同步 7.薪资变革风险很大,足可撕毁企业失去战斗力 8.小心相关的工作<津贴>的取舍 9.薪资变革须同步进行学历对价 10.变革后的处理 个案演练: 1.组织系统功能图的绘制 2.全薪制、底薪制、绩效制、奖金制的选择 3.薪资调查的平准化处理 交流时间: 任何有关组织与薪资变革的困难，都可提问。讲师会当场给予解决方案